MURIÓ LA ESTRATEGIA

La quiebra de la empresa Monitor. En noviembre de 2012, una empresa más se declaró en bancarrota. En estos casos frecuentes, esa empresa perdió su capacidad para cumplir con sus obligaciones y se vio forzada a acudir a las leyes que protegen a los que se deben declararse en bancarrota. Hasta aquí nada singular. Todos los días, en cualquier parte del mundo, algunas empresas quiebran por su incapacidad de mantener una base suficiente de clientes satisfechos. Estas empresas son reemplazadas por otras que ofrecen mejores alternativas a estos clientes insatisfechos. Una empresa no quiebra porque cambien las condiciones de su entorno, o porque aparezcan competidores más fuertes, sino porque sus directivos no tuvieron la capacidad de prever esos cambios y ajustar el comportamiento de sus empresas a las crecientes exigencias de sus clientes.

En términos más técnicos,

Se entiende por estrategia de la empresa, la manera cómo los directivos guían los esfuerzos de esta en procura de alcanzar ciertas metas. Pero en este caso particular, se trataba de Monitor, la reconocida empresa de consultoría en estrategia, fundada y liderada por el profesor Michael Porter, gurú en la materia, quien había propuesto desde comienzos de los años ochenta una metodología para formular la estrategia, que llamó, “La Estrategia Competitiva”. Al seguir esta metodología, se aseguraría la obtención de una ventaja competitiva sostenible, y con ella, el usufructo de retornos superiores a los de sus competidores. Bastaba analizar “cómo las fuerzas competitivas moldean la estrategia”, que fue justamente el título que dio a su artículo publicado en 1979 en el Harvard Business Review, en el que se anunció la aparición de su nueva teoría sobre la estrategia. Desde entonces, el diamante de Porter, como representación de las cinco fuerzas que moldean la estrategia, se convirtió en el ícono de la sabiduría en la disciplina de la estrategia. El diseño de la estrategia pasaba de ser materia de intuición e inspiración, de enunciados de misiones y visiones, a ser el resultado de un riguroso análisis científico de las fuerzas que la moldean. Se pasaba del arte, a la ciencia de la estrategia, liderada por su nuevo gurú.

Con este antecedente, que se convertiría en una contundente campaña de publicidad, el profesor Porter lanzó su empresa de consultoría para ofrecer a los innumerables y ansiosos directivos, ayuda en el complejo procesode ide ntificaresa anhelada estrategia competitiva, y con ella, los beneficios singulares que se obtienen cuando se logra un posicionamiento que genere una ventaja competitiva sostenible. Ante semejante ofrecimiento, el éxito y crecimiento de la empresa de consultoría parecían asegurados.

La base de posibles clientes se amplió cuando el modelo se amplió al contexto de las naciones. Según Porter, los países, al igual que las empresas, también podían beneficiarse de la nueva teoría. Otro de sus libros, “La ventaja competitiva de las Naciones”, mostraba cómo los gobiernos también podían identificar su diamante, diseñar estrategias competitivas y posicionarse para alcanzar el éxito en la nueva economía globalizada. A comienzos de los años noventa, Colombia fue uno de los países que logró obtener la valiosa ayuda del profesor Porter y sus colegas en Monitor. Libia, bajo la tutela de Gadafi, fue tal vez, la última y la más escandalosa en obtener su ayuda.

Así que cuando la distinguida empresa de consultoría, Monitor, experta en el análisis de las fuerzas que moldean la estrategia y en la identificación de las ventajas competitivas sostenibles, se vio abocada a la bancarrota, no se trataba de otro frecuente caso de quiebra. Monitor parece que no aplicó la metodología de Porter, o si la aplicó, no la eximió de ir a la quiebra. Cuando se derrumba un ícono, con él se derrumba la idea o ideología que representa. Algo similar a la caída del muro de Berlín o la estatua de Lenin en la Plaza Roja de Moscú, que significaron la muerte de la propuesta del comunismo.

Surge entonces, una pregunta que requiere una adecuada respuesta, ¿Por qué murió esa clase de estrategia? El corazón de la propuesta era la definición de la estrategia como el posicionamiento en el sector que participaba la empresa, que genera una ventaja competitiva sostenible que podía ser identificada por medio de un riguroso análisis de la estructura del sector.

Esta propuesta se apoyaba en los siguientes cuatro supuestos básicos:

  • Primero, que en efecto si existe y es posible alcanzar una ventaja competitiva sostenible, un posicionamiento estratégico, que genere una rentabilidad superior a la del promedio del sector.
  • Segundo, que tal posicionamiento estratégico, puede identificarse por medio del análisis de la estructura de la industria, de las cinco fuerzas que moldean la estrategia, a saber: el grado de rivalidad entre los competidores del sector, la probabilidad de entrada al sector de nuevos competidores, el poder de negociación de los proveedores, la amenaza de aparición de nuevos productos substitutos y el poder de negociación de los compradores.
  • Tercero, que la estrategia es precisamente la definición de ese posicionamiento frente a esas cinco fuerzas, procurando fortalecer el poder de la empresa frente a cada uno de ellos y de los competidores.
  • Cuarto, que el comportamiento y los resultados de la empresa siempre estarán en consonancia con los lineamientos que se señalan en la estrategia.

Los cuatro supuestos anteriores carecen de validez ya que:

  • Uno, las ventajas competitivas sostenibles sólo existen cuando son creadas de manera artificial por las regulaciones gubernamentales o las prácticas monopolísticas.
  • Dos, las industrias no tienen fronteras claramente definidas y sus estructuras no son estáticas. Existe una interdependencia entre los comportamientos de las empresas y la estructura de su industria. Esta influencia los comportamientos de los competidores y estos influencian la estructura de la industria.
  • Tres, la estrategia no está determinada, de manera exclusiva, por factores externos. Algunos factores internos, como la disponibilidad de recursos, las creencias de los directivos y la trayectoria de los resultados, también influencian la formulación de la estrategia.
  • Cuatro, las acciones que se adelantan en la empresa no son pasos seguros para obtener los resultados que convierten la estrategia en realidad. La empresa construye su estrategia con los resultados de las acciones que emprenda. Estos resultados son siempre inciertos y, con frecuencia, difieren de los esperados. La estrategia no se decreta. ¡Se construye!

Si la estructura de las industrias o sectores no son estáticas sino cambiantes, entonces, la búsqueda de la ventaja competitiva sostenible es solo una utopía, una infructuosa búsqueda de un tesoro volátil e inexistente. Tal vez se puedan encontrar ventajas competitivas transitorias, pero el intento de considerarlas sostenibles es utópico.

La similitud con las confrontaciones bélicas es evidente en esta propuesta. Porter define que, “la esencia de la estrategia es enfrentar la competencia”, es decir que la estrategia es la identificación de la manera de aniquilar a los competidores. Quien está librando una batalla debe estudiar las condiciones de su campo de batalla y las de sus contrincantes – la estructura de la industria– e identificar una posición que brinde ventajas sostenibles. Pero cuando el terreno de batalla no tiene fronteras fijas, los contendientes pueden modificar sus posiciones u obtener nuevos armamentos y aliados, entonces no existe esa posición privilegiada y es inútil esforzarse tratando de encontrarla. No existe una posición estratégica que garantice la victoria en cualquier campo batalla. Quizá se pueda encontrar una posición que ofrezca ventajas temporales, como la que encontró Monitor durante sus primeros años, pero no una ventaja competitiva sostenible.

Testimonios fehacientes de esta realidad pueden obtenerse de las empresas líderes que producían máquinas de escribir, las cuales desaparecieron cuando competidores, fuera de la industria, ofrecieron procesadores de palabras. aniquilando la industria de las máquinas de escribir. Igualmente, las empresas que producían cámaras fotográficas, que sostenían su posición competitiva en el proceso de revelado de los rollos fotográficos y en el papel para la impresión de las fotografías. También, pueden proveer esos testimonios los pasados

líderes de la industria automotriz de los Estados Unidos, que perdieron sus privilegiadas posiciones frente a los productores extranjeros, en especial, los japoneses. La propuesta estaba basada en una concepción mecanicista de la empresa, concebida como un ente sometido al control de fuerzas externas. Partía del supuesto que la estructura de la industria determina el comportamiento de la empresa, y este a su vez, determina su desempeño. Una cadena lineal de causalidad, S-C-P, por sus iniciales en inglés, Structure, Conduct, Peformance, que implica que tanto el comportamiento de la empresa (Conduct), así como su desempeño (Performance), están predeterminados por la estructura (Structure) de la industria. La misma vieja teoría económica que considera la empresa como una especie de caja negra, sometida de manera inexorable a la ley de la oferta y la demanda, y cuya única opción es actuar con estricta sujeción a sus designios. El modelo de “las fuerzas que moldean la estrategia”, es una innecesaria y sofisticada elaboración del concepto de la Mano Invisible, presentado por Adam Smith en el siglo XVIII, que considera que la empresa poco y nada puede hacer frente a esa fuerza superior llamada libre mercado. Ahora no era la mano invisible de Smith, sino las manos invisibles de la estructura industrial las que determinaban la conducta y el desempeño de las empresas. Como lo que se buscaba era identificar esas leyes, entonces, no era necesaria ninguna consideración sobre el tiempo y el cambio. Esas leyes lo son, justamente porque se aplican en todo tiempo, lugar y circunstancia. No cabe consideración alguna sobre el dinamismo y evolución de la estructura de la industria. Allí reside justamente la causa de su irrealismo.

Además, ese irrealismo transmitía unos mensajes equivocados a los directivos; les indicaba que su labor más excelsa era el acertado diagnóstico de la estructura industrial y las cinco fuerzas que la conforman. El directivo debía ser un refinado y experto analista de esas estructuras. Si no lo era, entonces debía asegurar la participación de los expertos en esa delicada tarea, por ejemplo, los departamentos de planeación estratégica o los consultores de Monitor. Una vez que identificara las formas como las fuerzas competitivas moldeaban su estrategia, entonces la conducta y el desempeño de sus empresas vendrían por añadidura. La dirección debía centrar sus esfuerzos en el tema estratégico y dejar en manos de terceros, tal vez menos importantes, las rutinarias tareas de las operaciones y la implementación de la estrategia. También les sugería cierta despreocupación por el futuro. Si el desempeño de la empresa estaba predeterminado, entonces poco a nada podía hacerse. Tal vez mantener un estado de vigilia sobre cambios inesperados en las condiciones de la industria que pudiesen alterar su estructura. Una especie de monitoreo o “benchmarking” de la conducta de los competidores que son quienes, al final de cuentas, determinan las condiciones de la industria. Lo que se convertía en una contradicción, pues inicialmente se suponía que esas condiciones eran estables.

A posteriori, toda la propuesta parece tener las características de una ilusión que pudo ser acogida por muchos directivos incautos, en especial, aquellos que buscaban afanosamente una nueva panacea que les aseguraría disfrutar los beneficios de tener una ventaja competitiva sostenible. Bastaba erigir barreras que obstaculizaran la entrada de nuevos competidores o productos substitutos, y así, moderar la intensidad de la rivalidad entre los competidores.

Con justicia, debe expedirse el acta de defunción de la estrategia de Porter, y anunciar la muerte de otros géneros afines.

Por ejemplo, la que propone que el desempeño de la empresa depende de la naturaleza de los recursos con los que dispone, (la visión de la empresa basada en los recursos, RBV- Resource Based View). La tarea central sería la de adquirir recursos valiosos, singulares y no replicables. Cuando se haya logrado la posesión de tan extraordinario acervo de recursos, se habrá conseguido una ventaja competitiva sostenible. La gerencia, debe entonces, convertirse en un hábil negociador de las condiciones para la adquisición de esa clase de recursos. Ahora, las fuerzas que moldean la estrategia son la estructura de las industrias en las que se deben obtener los recursos. Cuando se conjugan las exigencias de las estructuras de las industrias, tanto la de los productos ofrecidos como la de los recursos adquiridos, entonces la empresa queda atrapada entre dos fuerzas que determinan su comportamiento. Se acentúa la necesidad de los directivos de convertirse en expertos analistas de estructuras industriales. Allí residen los fundamentos para la identificación del posicionamiento que asegura la ventaja competitiva sostenible. Lo ideal sería ser un monopolio de los productos ofrecidos y un comprador que impone sus condiciones para la adquisición de los recursos, ¡Vaya descubrimiento! Una ventaja competitiva sustentada en la carencia del poder de negociación, tanto de los clientes como de los proveedores.

O la que propone que la teoría de juegos es la herramienta por excelencia. Con su adecuada aplicación, dicha teoría permite identificar las maneras óptimas de reaccionar frente a las posibles acciones de los competidores. Así pueden identificarse, con refinados juegos de simulación, diferentes escenarios y escoger entre ellos aquél que ofrezca las mayores probabilidades de reaccionar de manera adecuada y oportuna a las eventuales acciones de los competidores. La estrategia, según esta propuesta, es la identificación de las mejores formas de reaccionar frente a las eventuales acciones de los competidores. Está en plena consonancia con la idea de la estrategia militar: la identificación de las formas más adecuadas de vencer a los contrincantes. Con esta planeación prospectiva, se señala que la estrategia es contingente a las circunstancias que impongan los competidores. Una versión un poco más dinámica que la que la define como consecuencia de las fuerzas competitivas de la industria, pero con el mismo supuesto del determinismo de fuerzas externas, sobre el comportamiento de la empresa.

O la que parte de la definición de la empresa como una inversión cuyo propósito es maximizar el valor económico agregado por la empresa. (EVA por sus siglas en inglés, Economic Value Added). Propone que la clave del éxito está en asegurar la maximización de dicho valor, en cada una de las actividades que desarrolla la empresa. La clave consiste en concentrarse en aquellas actividades que lo maximicen, una versión modificada de la tradicional propuesta de Adam Smith, la cual propone que el único y verdadero propósito de la empresa, es la maximización de las utilidades. Sólo que ahora estas deben ser calculadas teniendo en cuenta el costo financiero de los aportes de capital de los accionistas.

En conclusión, todas aquellas propuestas que proponen la existencia de unos factores externos que determinan el comportamiento y el desempeño de la empresa, y señalan herramientas analíticas para encontrarlos. Estas propuestas asemejan la formulación de la estrategia a la utilizada para el diseño de una edificación o una máquina. Una vez diseñado el plano, se delega la construcción del mismo a los constructores quienes deben seguir las instrucciones al pie de la letra. Es la metáfora del directivo como arquitecto omnipotente que decreta el comportamiento de la empresa. Las acciones deben producir los resultados deseados puesto que dichos resultados están predeterminados por unas causas identificables. No obstante que todos sabemos que los resultados de las acciones son inciertos cuando dependen de la voluntad de terceros, y de manera especial, cuando esos terceros son los clientes.

Estrategias que reconozcan a la empresa, no como un ente o una cosa que está al vaivén de las circunstancias del entorno, cuyo comportamiento y desempeño están determinados por unas fuerzas externas, sino como un grupo de personas que, con el concurso de recursos físicos, tecnológicos e informáticos, desarrollan de manera cooperativa procesos interdependientes con cuyos resultados aspiran a obtener la aceptación de la propuesta de valor que hacen a los clientes. Su comportamiento, su conducta, está definido por la forma como coordinan las interacciones de los procesos, en procura de lograr las metas que ellas mismas se hayan propuesto y su desempeño está determinado por el grado de aceptación de su propuesta de valor por parte de los clientes. Una estrategia que acepte que la empresa está obligada y tiene la capacidad de introducir innovaciones capaces de alterar las características del sector o la industria en la que actúan, y no al contrario. Una que reconozca que lo único constante es el cambio y la incertidumbre sobre los resultados que produzcan esos cambios.

La estrategia entonces, concebida de este modo, siempre vivirá. Es un componente vital de las empresas exitosas. Mientras esas empresas existan, y está probado que siempre han existido, ellas se encargarán de la sobrevivencia de la estrategia.

¡Que viva esa estrategia! Bienvenidas las nuevas propuestas que la conciben en consonancia con la naturaleza evolutiva de la empresa en la manera de coordinar las acciones de las personas, su gestión estratégica, y no las fuerzas competitivas, son las que moldean su comportamiento y su desempeño.

Autor:

Alfredo Ceballos Ramírez

DBA Harvard University – MBA Stanford University

Presidente IARA Consulting Group

alfredo.ceballos@iaraconsulting.com